衣料品工場の生産スケジューリング・・・工場が50%空き地になった
中国の衣料品工場を訪問した。日本ではすでに生産スケジューラを導入して成果を出している。今回は、中国の工場でも生産スケジューラを導入するため、今回の訪問となった。
日本工場における生産スケジューラ導入前は、各工程が工場内で工程ごとに仕切りがあり部屋に分かれていた。そのため、工程間の在庫は山積みとなり、生産リードタイムも長かった。生産スケジューラ導入担当者は、この工程間の仕切りが諸悪の根源と考え、生産工程を串さし状につなげ、生産に流れを作ることが必要と考えた。そのツールとして生産スケジューラを選択した。生産スケジューラを導入することにより、原材料の所要量、工程への投入タイミングが明確になり、結果、各工程間の在庫の山はなくなり工場面積の50%が空き地になった。
ここでのポイントはやはり工程間の仕切りを諸悪の根源と英断し、果敢にも撤去したことである。
written by 高橋邦芳@生産計画スケジューラAsprova
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自動車部品工場の生産計画スケジューリング・・・生産準備
自動車部品工場を訪問した。数年前に生産スケジューラを導入し、うまく稼動しているということで今回訪問することになった。
まず、私は「なぜ、自動車部品工場なのにカンバン(かんばん)方式を用いないのですか」と質問した。すると「加工工程で工程数が多い自動車部品生産の場合、カンバン方式は向かない」とのことだ。
この工場では、生産スケジューラは活用しているが、まだ、活用はできていないとの話し。どのようにフル活用できていないかというと、生産スケジューラを活用してしるが、まだ、生産スケジューラのスケジュール結果を用いて生産指示を出していないということだ。これには、生産スケジューラを開発している側からすると驚きだった。
生産スケジューラでスケジュールを計算して何に役立てているかというと、生産準備である。トヨタ生産方式の本には、カンバン方式を活用するには、その前に、3ヶ月内示から生産準備をするとある。生産準備の主な仕事は、①内示情報から所要量計算をして原材料、外注の手配をする、②内示情報から工場の負荷状況をチェックする、ことである。この工場では、この2つの仕事を生産スケジューラのスケジュール結果から行っている。実際の生産時は、既に原材料、部品の所要量および設備の負荷の条件はほぼ充足しているため、現場の裁量で確定オーダに間に合うように生産を行うことが可能だ。 (このような生産スケジューラの活用方法は、生産スケジューラというよりも、まさにAPS(Advanced Planning and Scheduling) 、生産計画スケジューラというべきである)
このような生産方式は、自動車部品のように比較的需要が安定している場合は有効である。自動車でも、トラックや建設機械、消防車、救急車のような特殊車両のように、需要の変動が予測しにくくなるほど、生産スケジューラによる作業指示が必要になってくる。生産スケジューラでは需要変動が大きくても、3ヶ月内示があれば3ヶ月の先読みをしてから、本日の生産スケジュールを計算可能である。現場の裁量では、3ヶ月先にどうなるかを予測して本日の生産スケジュール考えることは不可能であろう。
私の経営者としての信条の一つは、「ビジネスは先が読めているかどうかで、ほとんど勝負が決まっている」ということである。皆さんはどこまで先が読んで仕事を行っているでしょうか。
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トップ企業の生産スケジューリング・・・短納期と確実な納期管理
エレクトロニクスのある業界国内トップシェアの会社を訪問した。すでに生産スケジューラを10本以上導入し、大きな効果を出している。訪問した理由は、今回納入した生産スケジューラにバグがあるとの報告からだ。バグの内容は遠隔地では状況が込み入っていて不明確な点があり、また、ご迷惑をおかけしていることなどから、今回訪問することとなった。バグの内容はすぐに明らかになりすみやかに修正できた。
データを見たところ、資源の登録数は4000以上、今まで見た中でもっとも多い。そのうち3000程度は金型だ。製品の種類だけ金型があるためこんなに多数の金型が登録されている。金型は製品に対して1種類しかないことがおおい。そして、金型がいつ使用可能かが生産スケジュール作成の大きな制約条件となるため、わざわざ生産スケジューラにこんなに多数の金型を登録して生産スケジュールすることが必要なのだ。メインの機械は十分な余裕を持っている。顧客のオーダに短納期で対応するためだ。
オーダが入ってくるとすぐに生産スケジューラで納期からバックワードに生産スケジューリングし、着手日、原材料の確認をして、生産スケジュールをFIXする。これでJust in Timeな生産スケジュールが作成できる。特急のオーダはフォワードに生産スケジュールし、なるべく早く生産着手すると、いつ生産完了するかがわかる。そして顧客に納期回答する。これで、生産リードタイム最短の生産スケジュールが作成できる。
直近の納期のオーダは、納期に間に合うかどうか確実に分かる。遠くの納期のオーダはいつ着手すればよいか、いつまでに原材料が揃えばよいかが確実に分かる。もし、人間が4000もの資源の生産スケジュールを管理せよといわれたらなかなかできるものではない。
この会社が業界トップを維持している理由の一つがこの生産スケジューラによる短納期と確実な納期管理であると感じた。
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自動車部品工場の生産スケジューリング・・・会社が潰れずに済んだ
自動車部品会社の新任社長が突然弊社を訪問した。この会社は、生産スケジューラを自力で立上げた優秀な会社だ。新任社長は生産スケジューラ導入時には課長であったが、このたび若くして社長に昇任した。弊社に訪れるやいなや「社長(私のこと)、生産スケジューラを導入したおかげで会社が潰れずに済みました。」と開口一番おおげさなお話し。さすが、若くして社長になるだけのことはある。
「どういうことですか」と質問すると「生産スケジューラを導入して、在庫30%削減など効率化し、損益分岐点を35%も下げることができました。」損益分岐点が35%も下げるとは、経営者としてはウハウハな話しである。「それはすごいですね。」「それだけじゃあないんです。その後(当時)東南アジアのバブル崩壊で自動車産業が大きく打撃を受け、弊社も東南アジア向けの輸出比率が高くオーダが激減しました。もし、生産スケジューラを導入していなかったら大きな赤字が出ていたのは明らかでしたが、赤字になりませんでした。」
生産スケジューラが会社の利益に貢献するとは、開発者として仕事冥利に尽きるというものである。
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半導体工場の生産スケジューリング・・・スループット最大化
半導体メーカーの社長から呼び出されて訪問した。この会社は半導体の後工程を行ってる。マーケットは好調でオーダが殺到している状態だ。生産管理担当者のところには、お客様の担当者が自社のオーダがちゃんと納入れされるのかどうかのチェックのために打ち合わせに日参する。お客様の担当者はこの工場の近くのビジネスホテルにずっと泊まりらしい。生産管理する側も、より多くのオーダをこなすために必死だ。家に帰っても、土日でも携帯電話でいつでも連絡は受ける体制だ。
会社を訪問すると社長以下、担当者が私たちを待ち構えていた。すでに、社長が生産スケジューラの無料体験版をインストールして動きをチェックしていた。頭脳明晰な社長だ。社員の方々も非常に優秀かつ、IT・生産管理とも高いノウハウと経験をもっていた。私はまず生産スケジューラを一通り説明した。社長は「この生産スケジューラは生産管理担当者のよいおもちゃになればいいと思っている。」お客の納期と工場での完成が見えるようになれば、担当者の仕事もずいぶん楽になる。さらに社長は言った。「在庫削減とかリードタイム短縮よりも、スループットの増大が最大の課題だ。」 現有の資源でどこまで生産額を増大できるか生産スケジューラを活用して限界への挑戦だ。
導入コンサルテーションは最小限にして生産スケジューラを立ち上げることとなった。しかも、導入プロジェクトの期間は4ヶ月と短い。外部の導入コンサルテーションをほとんど受けずに、この立上げ期間は短すぎると私は思ったが、果たして、導入は予定通り進んだ。この短期導入成功は、先見性のある社長、ITと生産管理生産スケジューラの経験のある優秀な社員によるものと感心した。
業務開始後、再度訪問した。社長は「生産スケジューラの導入より、12人の作業者を減らせることがわかった。これで、年間4000万円以上のコストダウンであり、一年で生産スケジューラ導入コストの元は取れた」とのこと。実際、12名の作業者を減らすかどうかは別にして、工場の現場に大きな余裕ができたことになる。また生産管理担当者の仕事も見違えるように楽になった。このように、すんなりとプロジェクトを進め、実際の効果もあっさりと出すところに再度感心した次第である。
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