アスプローバ株式会社

副社長　兼　上海総経理　藤井賢一郎

アスプローバ株式会社

副社長　兼　上海総経理　藤井賢一郎

アスプローバ株式会社

副社長　兼　上海総経理　藤井賢一郎

アスプローバ株式会社

副社長　兼　上海総経理　藤井賢一郎

アスプローバ株式会社

副社長　兼　上海総経理　藤井賢一郎

アスプローバ株式会社

副社長　兼　上海総経理　藤井賢一郎

アスプローバ株式会社

副社長　兼　上海総経理　藤井賢一郎

アスプローバ株式会社

副社長　兼　上海総経理　藤井賢一郎

アスプローバ株式会社

副社長　兼　上海総経理　藤井賢一郎

アスプローバ株式会社

副社長　兼　上海総経理　藤井賢一郎

アスプローバ株式会社

副社長　兼　上海総経理　藤井賢一郎

アスプローバ株式会社

副社長　兼　上海総経理　藤井賢一郎

アスプローバ株式会社

副社長　兼　上海総経理　藤井賢一郎

いまこそ、SCMを本格的に考えるべき3つの理由

　さて、皆さまが最初に｢SCM｣という言葉を聞いたのはいつごろでしょう？

　筆者の場合は1996年のことでした。当時、筆者の顧客企業に、アメリカからマレーシアへ直接転勤されてきた方がいました。その方から、アメリカの最新事情として、ハイテク業界を中心としたSCMモデルをお聞きしたのが初めてだったと記憶しています。その後、当時、シンガポールにアジア太平洋地域本社を置いていたi2 Technologies（現在はJDA Software Group, Inc. 傘下）と知り合いました。

　当時のi2はNASDAQ上場を果たしたばかりであり、非常に革新的な企業でした。インド系アメリカ人が創業した会社であり、アジア太平洋地域本社のManaging Director（社長職）は中国系マレーシア人、Sales Directorはタイ系カナダ人という非常にアジア的な組織でした。

　1998～2003年まで約5年間、弊社はアジア太平洋地域のアライアンスパートナーとして協業関係にありました。e-MarketplaceというSCMとは少し異なった領域に注力していた時期（2000年ごろ）もありましたが、i2 Technologiesが、当時の競合manugistics（現在はi2と同じくJDA Software Group, Inc. 傘下）とともに、SCMの普及に尽くした功績は大きいでしょう。

　しかし、その後、SCMは特定の業種を除いては、一般的なソリューションと認識されるまでには至らなかったように思います。

　特に、日本国内では一過性のブームで終わってしまいました。原因はいくつかあると思います。まずは投資金額の大きさでしょうか。

　i2、manugisticsの製品およびサービスを包括的に導入するには「億単位」に近い投資が必要でした。現在でもSCMに億単位の投資のできる企業の数は限られているかもしれません。もちろん、ここでは単なる投資額ではなく、億単位の投資に見合った投資効果があるかがポイントです。

　また、日系企業にとっては、当時の主流であったアメリカ系SCMベンダの提唱する｢合理性｣をなかなか受け入れ難かったのかもしれません。アメリカ系製造会社は事業採算性を最重視し、海外製造拠点の統廃合を進める傾向があります。対して、日系製造会社は、長期にわたる事業継続性、雇用確保、進出国との良好な関係継続などを重視し、思い切った事業の統廃合をしないスタンスといったところでしょうか。

　最初のブームから10年近くがたち、一時は書店のビジネス書籍コーナーに平積みされていたSCM本も、新刊を見掛ける機会が少なくなりました。しかし、近年の日本の製造業を取り巻く事業環境の変化から、SCMソリューションの必要性は高まっているのではないでしょうか。まずは、いくつかの現象を検証していきましょう。

1. 海外への製造シフト拡大

　日本において中国を中心とした海外での製造にシフトする傾向が拡大したのは、おおよそ2000年代に入ってからです。これはサプライチェーンの物理的な「長さ（距離）」の伸長をもたらしています。以前は国内調達～国内製造～国内販売が一般的であったのに対し、海外製造へのシフトが拡大したことにより、超大手企業以外でも複数の国にまたがったサプライチェーンが構成されるようになりました。これは日本の製造業に限った現象ではありません。｢世界の工場」と呼ばれる中国には、世界中の製造会社が製造拠点を展開しています。

2. サプライチェーンの複雑化

　サプライチェーンは長さだけではなく、構成の複雑化も進んでいます。日本の家電製造メーカーが、中国をはじめとした新興国で製造された部品を調達し、東南アジアの工場で加工や組み立てを行い、完成品をアメリカ市場で販売する、といったサプライチェーンは現在ではごく一般的なものです。日系製造会社が、日本をまったく絡めずに、調達～製造～販売のサプライチェーンを形成することも珍しいことではありません。

サプライチェーンとSCP、APSの関係の例

3.単なる製造拠点から地域市場への供給拠点へ

　海外生産拠点の役割の変化も大きなポイントです。従来の海外製造拠点は、日本本社からの指示に従って、製造＆出荷を行うことを第一目的としていました。労働賃金の安い新興国で大量に生産し、先進国市場に出荷する加工輸出モデルです。

　しかし、現在の海外製造拠点は、進出した国・地域への供給拠点としての役割を担うようになってきました。タイ工場で製造した車をAFTA（アセアン自由貿易圏）諸国へ輸出、中国工場で製造した液晶テレビを中国国内市場で販売するのはいまや当たり前のことです。

　かつてはサプライチェーンの1構成員にすぎなかった海外製造拠点が、現在は自らサプライチェーンを構築する立場になったといえます。地域市場のニーズを探り、市場の求める製品を必要なときに必要なだけ供給できる仕組み作りができるかが、今後の企業価値を左右する大きなポイントになるはずです。

　2008年10月に始まった｢リーマンショック｣は記憶に新しい出来事です。その後、世界規模で景気後退が拡大し、2010年3月に期末を迎える多くの日系製造会社は期末在庫を減らすため、一斉に生産のブレーキを踏みました。100年に一度の経済危機といわれていますが、今回の出来事を機会に、サプライチェーンの重要性を再認識された企業も多いのではないでしょうか。

　例えば、完成品製造を担当する1工場がいくらブレーキを踏んでもサプライチェーン全体の動きには連動しません。現在のサプライチェーンが、長く複雑化しているためです。サプライチェーンの川下から川上まで、いかに速く情報を伝達＆共有し、実際のアクションとして実行していく仕組みが重要でしょう。

これからの日系製造業に必要な仕組みとは

　では、これからの日系製造業に必要な「仕組み＝SCM」とはどのようなものでしょうか。いくつかの条件を挙げていきます。

1. 複数の製造拠点、在庫拠点を有機的につなげる仕組み

　サプライチェーンを構成するメンバーは複数の国にまたがり、さまざまな品目を製造しています。また、製造会社だけではなく、物流会社、倉庫会社も主要メンバーとなります。こうした多種多様なメンバーが容易に「プラグイン」できる仕組みが必要です。

2. 部分最適の積み上げが全体最適となる仕組み

　1工場内のスケジュール最適化（部分最適）とサプライチェーン全体のスケジュール最適化（全体最適）があります。この相反しやすい2つのスケジュールを同期させる仕組みが重要です。

3. 段階的に導入が可能な仕組み

　最初からサプライチェーン全体を包括する仕組み作りではハードルが高過ぎるかもしれません。限られた予算内でのスモールスタートから始め、段階的に拡張可能な仕組みが求められます。

4. 対費用効果の出しやすい仕組み

　第1次SCMブームの主役はハイテク関連製造業でした。新モデル投入が頻繁にあり、製品寿命が短いパソコン製造を頂点としたサプライチェーンがSCM成功モデルとして取り上げられました。また、短期間での需要増減が大きい半導体製造も同様です。こうした企業は億単位の投資に見合う効果があったということでしょう。

　しかし、これからのSCMは限られた業種・製造品目に偏ったものではなく、製造業全般に広く活用される仕組みでなければなりません。多くの業種・製造品目での幅広い活用を促進するには、対費用効果の出しやすい価格帯であることも重要です。

　「製販一体」を合言葉に、製造・在庫・販売データの一元管理を実現している企業は多いと思います。しかし、PSI（Production・Sales・Inventory：生・販・在の調整活動）を推進しても、その実効範囲はサプライチェーンの一部分にとどまります。今後、製造拠点の海外シフトがさらに進み、サプライチェーンがさらに複雑化するのは容易に予測できます。いままでのような企業グループ内のクローズドな仕組みではなく、サプライチェーンの構成メンバーを包括するオープンな仕組み作りが必要ではないでしょうか。

　前回の掲載から少し期間が空いてしまいました。この半年弱に感じたことをお話しさせてください。ひとことでいってしまえば、海外案件の増加です。特にタイの案件が増えているように思います。

　先日も会社の登記や各種許認可申請を行うタイの日系コンサルタント会社の方からお聞きしたのですが、この半年間、いままで経験したことがないほど新規案件数が増加しているそうです。この場合の新規案件とは、新たな製造拠点の設立です。尖閣諸島騒動以降、中国に対する警戒感が強まり、その分、タイへの進出が増加しているのではと分析されていました。

　自動車関連製造であれば、タイ国内に裾野産業が構築されており、それなりの進出メリットがあると思うのですが、猫も杓子（しゃくし）もという流れには少し疑問を感じます。ご存じのように、この数年、タイでは不安定な政治情勢が続いています。現地では、政治と経済は別といわれる方も多いのですが、カントリーリスクのヘッジはどこまでできているのだろうと思います。東南アジアには、ほかにも、タイに負けない投資条件の国がそろっています。一極集中ではなく、ある程度分散された投資が、地域経済の長期的な発展につながり、それは進出企業への恩恵となって戻ってくるのだと思うのですが......。

　さて、本題を始めたいと思います。

　筆者への問い合わせでも、タイを中心に海外製造拠点の新規設立に絡むシステム案件が増加しています。特徴としては、中小規模の海外製造拠点設立、また、このタイミングで海外進出を計画されている会社の多くは、完成品メーカーの国内製造の縮小に伴い、生き残りをかけた海外事業展開を目指されているケースが多いようです。

　しかし、中小規模の事業規模で、かつ、国内だけで事業をされてきた会社が、新たに海外製造拠点を設立されるのは、なかなかにハードルの高いチャレンジです。取引先、商社、銀行などさまざまなルートを介して、現地情報を収集されているようです。

　会社登記、各種ライセンス申請などの情報は収集できているようですが、システムに関する情報収集ではご苦労されているように見受けられます。海外にもネットワークを持つ大手SI会社、ITコンサル会社、欧米系パッケージベンダは費用が高く、中小規模の会社の要望には適しません。一方、国内でお付き合いしてきた中堅SI会社、中堅パッケージベンダは海外拠点が整っておらず、国内と同様のサービスは期待できないのが現実のようです。

動かないのはシステム？ 人？

　では、次に、このコラムの主題である「生産管理システム」について掘り下げてみましょう。日本国内でも「動かないシステム」の代名詞のように揶揄（やゆ）されることの多い生産管理システムですが、海外ではさらにその傾向が強いようです。まず、海外には日本国内と大きく異なる事業環境があります。以下にまとめてみました。

　こうした海外特有の事業環境の中でも、生産管理システム運用に大きな影響を与えるのが「人」の問題だと思います。日本国内に比べ、スキルレベルの低い方が多く、なおかつ、離職率が高いのが新興国の特徴です。一方、システム化への反対勢力、現場の方の強いこだわりが少ないという利点もありますが、やはり全体では、海外製造拠点の方がハードルは高いと思います。

　そして、もう1つ大きな要因があります。生産管理システムそのものです。現実として、海外の製造拠点で最も一般的に使用されている生産管理システムは「Microsoft Excel」でしょう。これは中小企業だけの傾向ではありません。東証1部上場規模の会社でも、また標準ツールとしてERPパッケージを導入している企業でも多く見受けられます。本来、システムが導入されれば、MRP計算に基づいた購買オーダーや製造オーダーが作成されるはずです。しかし、現実にはMRP計算がちゃんとできず、生産管理の実作業を表計算ソフトウェアで代用しているケースは枚挙にいとまがありません。

ガラパゴス生産管理とグローバル化

　では、どうしてこのようなことが起きているのでしょう？

　一番の原因としては、生産管理システムが海外の事業環境に適応していないことが考えられます。特に、国内でそれなりの出荷実績のある製品に見受けられる傾向です。こうした製品は、国内ユーザーのさまざまな要件定義に対応するため、さまざまな機能が実装されてきました。しかし、海外製造拠点では必要としない機能も多く、また、スキルレベルの低い海外ユーザーには十分に使いこなせていません。言語テーブルを追加し、画面が多言語対応しただけでは、海外市場向けの製品ではないはずです。海外製造拠点で必要な機能を、使いこなせる形で実装したのが海外市場向けの製品ではないでしょうか。

　また、国内の場合、それなりのアドオン開発を前提に、生産管理システム導入が実行されています。国内のSI会社にとっては、アドオン開発が大きな収益となっているのも現実です。

　一方、海外では、ユーザースキルの問題から十分な要件定義が実行できない、また、現地パートナーのスキル不足のため、アドオン開発の低い品質、導入支援力不足がプロジェクトの大きな障害になっているケースが多々見受けられます。

　国内ユーザーには高く評価されていても、海外ユーザーの評価が低い生産管理システムは、高性能・高品質・豊富な機能を誇り、国内では圧倒的な市場占有率を持ちながら、海外市場では存在感の薄いMade in Japanの携帯電話に似通ったものを感じてしまいます。