「動かないシステム」の代名詞のようにいわれる生産管理システムですが、その原因は国内外で大きく異なります。当コラムのキーワードは｢海外生産シフト｣なので、国内での原因は置いておき、海外製造拠点で導入された生産管理システムが動かない原因について、具体例を交えながら考察していきます。

国外製造拠点の立て方は日本と欧米でここまで違う

　まずは、前段として、日本企業の海外製造拠点におけるシステム展開についてお話ししましょう。事業規模によって異なりますが、日本企業の場合、まず管理系システムの導入から始まるのが一般的です。具体的には、会計システム、人事関連システム（出退勤管理、給与計算、人事ファイル）などです。

　管理系システムは導入される一方で、製造現場周辺のシステムは導入されず、部品表、生産計画はExcelのマニュアル管理（ここでいう｢マニュアル｣は手引書ではなく、手作業のこと）からスタートします。日系の海外製造拠点にとって、設立初期の最重要課題は、システム導入ではなく、「モノづくり」ということなのかもしれません。

　ちなみに、欧米企業の場合、様相は大きく異なります。

　欧米企業の場合の一般的な傾向として、製造品目数と生産能力から、月間の受注数量、部材発注数量、生産数量、出荷数量などをシミュレートし、その結果に基づいて必要とされる業務システムを導入します。

　つまり、工場立ち上げ時点で、業務に必要なシステムはすべて導入されていることとなります。もう1つの大きな特徴としては、システムに関連するすべての仕様が標準化されていることです。サーバ、PCのブランド＆スペックに始まり、社内ネットワーク用ハブ、ケーブルに至るまですべての項目に標準仕様が定められています。世界中の工場で、同じ仕組みを立ち上げ、全社的な合理化を図る考え方です。

なぜ？ 意外なその理由

　では、話を日本企業に戻します。日本企業の海外製造拠点の場合、よほど事業規模が大きくない限り、設立から数年が経過した時点で、やっと生産管理システムの導入検討が始まります。

　生産品目の増加、もしくは生産量の増加に伴い、それまでのExcelでの業務運用に限界が近づいてくるのが契機となっています。ただし、その時点では何らかの業務プロセスが出来上がっており、システム導入に際しては、新たな業務運用設計が重要となります。

　マニュアル管理の場合は、融通を利かせたり、例外措置を容易に設けることが可能ですから、システム導入や運用の際には、新しい業務プロセスでどこまで柔軟性を持たせるかが問題となりがちです。

　欧米企業のように真っ白なキャンパスに絵を描くのではなく、すでに何らかの下絵が描かれているうえに、新たな絵を描こうとするのが日本企業のシステム導入手法といえるかもしれません。

　さて、ここまで読むと、読者の皆さんにもどちらのハードルが高いかは明白ではないでしょうか。

　実は「動かないシステム」の要因はこれだけではありません。以下のような事情も影響しているのです。中には海外拠点ならではの事例もあります。

ケース1：フィットギャップ分析がギャップ擦り合わせ対応に

　生産管理システム導入前には、フィットギャップ分析を行うのが通例です。

　ですから、本来であればフィットギャップ分析の結果を基に、パッケージの評価や選択がなされるべきなのですが、実際には、日本の本社が主導して特定のパッケージ導入を前提に、フィットギャップ分析が行われ、後はギャップ部分をどうするかの議論になっていることが往々にしてあります。

　連結決算ツールとしての意味合いが強い会計システムや拠点ごとの差異が少ない人事関連システムであれば、こうした手法でのシステム導入＆運用でも構わないのでしょう。しかし、拠点単位で異なる品目と工程を管理する生産管理システムの場合、埋め切れなかったギャップが導入後に顕在化し、システム運用の障害になっているケースがあります。

ケース2：誰がその費用を負担するのか？

　日本の本社主導で、パッケージ導入が何とか終わり本格稼働が始まりました。

　しかし、製造業の常として、新しいモデルの海外移管、新しい工場・ラインの建設、新規顧客との取引条件といった外的要因から、現地製造拠点が主導する改善運動として、設計変更、仕様変更、工程変更などの内的要因により、生産管理システムに対し、大小さまざまな変更や追加開発が発生します。

　ここで問題となるのは「誰がその費用を負担するのか」です。もちろん海外製造拠点が負担することになるのですが、特に高額なパッケージを導入し、かつ、日本の本社でシステム変更や追加開発を行う場合、その費用は海外製造拠点にとって大きな負担となります。

　年度予算に合致しなければ、変更や追加開発は見送られます。その結果は明白です。システムと実際の業務に差異が生じ、システムを運用しない｢オフライン作業｣が発生したり、あるいはExcelによるマニュアル管理が復活してしまうことになります。

ケース3：現地主導でパッケージ評価をしたのに担当が消えた！

　日本の本社主導ではなく、海外製造拠点が主導してパッケージの評価や選択を行うケースもあります。

　ここではマレーシアにある日系機械メーカーのケースを紹介しましょう。

　この会社では、日本国内および海外営業拠点にはA社のERPパッケージが導入しています。国内製造はすでに廃止され、海外工場が唯一の製造拠点です。現地法人社長をはじめ、多くの日本人が駐在していましたが、情報システム責任者は現地社員でした。パッケージの評価や選択作業はこの現地社員が中心となって始まりました。

　大方の予想は、もちろんA社のERPパッケージの横展開だったのですが、この現地社員の出した結論は、競合するB社のERPパッケージ導入です。

　その理由は簡単です。

　A社よりマーケットシェアの高いB社のERPパッケージの導入経験は、彼のキャリアにとって大きなプラスとなるからです。

　システムが稼働した1年半後、彼はこの会社を退職し、米系ITコンサルタント会社に就職しました。年収は3倍になったそうです。これは極端な例ですが、アジア地域全般の傾向として、パッケージ導入を経験したユーザー（現地社員）の離職率はかなり高いはずです。せっかく稼働したシステムも、経験値の高いスタッフの退職をきっかけに、運用に支障を来すケースです。

ケース4：入力しないから運用効果が出ない！

　せっかく、費用・時間・リソースを費やし、生産管理システムを導入したけれど、運用効果が出ない。もっとひどい例だと、生産管理システム上の数字に信ぴょう性がないというケースも聞きます。

　その原因はさまざまですが、システムに入力されるデータ精度が低い、もしくはデータ入力のタイミングが遅いというのが一般的な現象でしょう。部材在庫のデータ精度が低いため、余剰在庫が減らない。工程実績がすぐに反映されないため、生産計画の運用精度が上がらないといった問題です。

　筆者がいままでで最も印象に残っているのは、インドネシアで操業している日系繊維メーカーです。A社のERPパッケージが導入され、現地の日系コンサルタント会社が常駐で運用支援をしているのですが、この会社では、在庫情報、半完成品＆完成品の実績情報は週に一度しか更新していませんでした。理由は、人手が足りないのと、入力するデータ精度を保つためらしいのですが、何億円も掛けて導入したERPが、いつも先週のデータしか表示されないことになっていました。

　週1のデータ更新は極端な例かもしれませんが、現場データとの連携不足は国内外共通の課題かもしれません。精度の高い現場データをリアルタイムに収集することは、生産管理システム運用上、重要なポイントです。

まとめ：「動かない」を「動く」ように仕向ける方法もある

　本社のシステム部門が主導権を持つ場合、その背景にはいくつかの要因があります。1つは連結会計を前提としており、そのシステム全体について日本の本社が統括しているケースです。

　また、生産システム以前に、日本企業に務める日本人と異なり、労働者の流動性が高い地域では、責任あるプロジェクトを任せ、ローンチした瞬間にスタッフがさらなるステップアップを目指して離脱してしまうことがあります。むろん、同様の事象は日本人スタッフでもあり得ることですが、労働者の流動性が高い地域ではいっそう注意が必要となります。

　さらに、本来フラットであるべき製品評価の段階で、判断する人物が評価結果のデータ以外の要因で意思を決定してしまうケースもあります。管理者は、こうした事態がないよう、評価内容や結論などをしっかり確認する必要があります。

　決して少なくない金額の買い物ですから、当然さまざまな事情が交錯します。しかし、導入後に「動かない」場合の損害はそれ以上に大きなものです。成功すれば業務の効率化が望める一方、正しくない筋道で導入してしまった場合には巨大なリスクを抱えることになります。

　最後に紹介したケース4では、上述の課題を克服して導入したにもかかわらず、運用面での問題から「動かない」ケースです。こうしたケースの場合には、動くように仕向ける方法があります。

◇　◇　◇

　次回は、「動かない」を「動く」ようにするための仕組みについてお話しするつもりです。

著者略歴

（株）DATA COLLECTION SYSTEMS 代表取締役 栗田 巧（くりた　たくみ） URL : http://www.dcs-group.co.jp/ 1995年：マレーシア・クアラルンプールにてData Collection Systems Sdn Bhd創業 1998年：i2 Technologies社（米）のAlliance Partnerとなる 2000年：Magnus Management Consultant社（蘭）と合弁会社設立 2004年：日本・東京に（株）DATA COLLECTION SYSTEMS創立 　　　　　 タイ・バンコクにData Collection Systems （Thailand） Co., Ltd.設立 在庫＆工程管理パッケージソフトInventoryMaster発表 2006年：中国・天津にData Collection Systems（China）Co., Ltd.設立 2007年：国内ベンチャーキャピタル2社から株式投資を受ける 2008年：日本法人（株）DATA COLLECTION SYSTEMSが持ち株兼事業会社となる 2009年：生産管理パッケージソフトProductionMaster発表 2010年：グループ設立15週年

　基本的な考え方として、あらゆる業務システムを稼働させるには、共通する大切な事項があるはずです。

事業環境の把握

　まず必要なことは、海外製造拠点での事業環境を正しく理解することです。海外製造拠点には、日本国内と異なる事象が多く存在します。このため、第一段階としては「日本とは違う」という認識を持つことが重要です。では、どこがどのように違うのでしょうか。国や地域、会社単位で多少の違いはありますが、まずは一般的な事象をまとめてみます。

1. 高い離職率

　経済状況、職種、または該当地域の企業進出状況により程度の違いはあるものの、東南アジア・中国地域の一般的な傾向として挙げられるのは高い離職率です。筆者の経験からの感覚値となりますが、現場管理職レベルで10％前後、現場オペレーターレベルでは20～30％というのが平均的な離職率（年間）ではないでしょうか。

・終身雇用を背景とした属人的運用は不可能

　だいぶ崩れてきてはいるものの、日本国内ではまだまだ正社員の終身雇用が原則です。アルバイトや派遣社員も、ある程度の期間にわたって就業するのが一般的です。それなりの業務経験を積んだ者が、実際の現場作業を行っており、属人的な業務運用が可能となっています。

　しかし、海外製造拠点の場合、先の離職率をベースにすれば、現場オペレータは数年のうちにほぼ入れ替わる計算です。せっかく経験を重ね仕事ができるようになったのもつかの間、月額数千円程度の昇給を求めて、ほかの工場に転職してしまうことは珍しいことではありません。こうした事業環境下で、属人的な業務運用をしていては、いつまでたっても業務の効率＆精度は向上しません。

　キーユーザー、システム担当者の退職は、システム運用に大きなインパクトを与えます。せっかく稼働したシステムも、担当者の退職を機に、運用精度が低下したり、保守業務に支障を来してしまいます。

2. 文化、教育の違いに根差す問題

　2003年世界子供白書（ユネスコによる統計調査）によれば、世界平均の成人識字率は男性で85％・女性で74％だそうです。開発途上国に限ればさらに低く、男性82％・女性66％となります^注。日本国内であれば、個々人の基礎学力に大きな差異はないでしょう。しかし、開発途上国が多いアジア地域では、個々人の基礎学力にバラツキがあります。ここで発生する問題は、どのレベルに合わせて業務プロセスを設計すれば良いかという点です。高いレベルに合わせると、ついてこられない者が生まれ、低いレベルに合わせると、いつまでたっても生産性が上がらないことになってしまいます。

　最初は低いレベルで設定し、それを徐々に上げていく方策は、一見うまくいきそうですが、時間や労力を使って高めた効果も、担当者の退職で逆戻りしてしまうことは日常的に起きていることです。

　加えて、海外製造拠点でよく耳にするのは、現地スタッフには「工夫がない」という意見です。決められた業務はそれなりにこなすが、問題点があっても、それを分析して改善につなげるような行動が見られない場合が多いということです。

　もちろんどちらが優秀でどちらが劣っているという議論で片付く問題ではありません。日本人的な改善の感覚を持っていると思わぬ文化障壁に遭遇するということは肝に銘じておくべきです。

　日本が発信した「KAIZEN」は世界中で評価されています。日本企業であれば、海外製造拠点でも改善活動に基づいた生産を実現したいところです。しかし、現地スタッフが主体となって実行するのはハードルが高いようです。平均的に短い就業年数に加え、その国・地域の教育や文化も障害要因となっているのかもしれません。もちろんどちらが優秀で、どちらが劣っているという議論で片付く問題ではなく、これは非常に根の深い問題です。

　一般的な傾向として、生産管理システムには、多岐にわたるユーザー要求を想定してさまざまな機能が実装されています。しかし、海外製造拠点では、多様な機能を使いきれず、｢動かないシステム｣としているケースが多いようです。

　国内工場ではそれなりの導入効果を出しているシステムが、海外拠点では、逆に業務上の負担となっている1例です。これは国内と海外製造拠点とで異なるユーザースキルに起因しているのですが、本をただせば、海外製造拠点の事業環境を正しく理解せずにシステム導入を行った結果かもしれません。

3. 現場管理

　ISOやJ-SOXに基づいた業務プロセスの定義、内部統制ルール策定は、どこの企業でも一般的に実施されている管理手法です。しかし、膨大な量の文章やフローチャートを準備しても、実際の現場でルールが順守されている保証はありません。性善説に基づいて｢ルール通りに行われている｣という前提に立つことは、残念ながら管理放棄と同義です。

　「動かないシステム」の原因を探っていくと、業務運用設計に問題があるケースがあります。アジア地域ユーザーは、システムを導入すればそれだけですべての問題が解決され、業務改善が実現されると考えがちです。本来、システムを動かすには「システム」と「運用」が両輪となることが不可欠です。このケースでは「運用」の重要度を低くとらえてしまうことで、「動かないシステム」の原因となっているのです。

　では、ここから、今回の本題である海外製造拠点で生産管理システムをしっかり稼働させる「方法」を考察していきましょう。

　結論から申しますと、現場系システムの導入が、生産管理システムの運用を補完すると筆者は考えます。現場系システムとは、在庫管理システム（部材、仕掛かり、完成品在庫）、MES（工程進ちょく、実績管理、製造ロット管理、作業者管理、品質管理など）を指します。

　精度の高い現場データをリアルタイムに収集し、上位である生産管理システムとデータ連携することで、生産管理システムの運用精度が向上します。

　例えば、各種在庫データの精度が高まれば、より適正な購買計画が立案でき、結果として在庫削減につながります。また、工程進ちょく、製造実績がタイムリーに反映されれば、より正確な生産計画が立案可能です。緊急オーダー、機械故障、NG品発生、部品納期遅れといった不測の事態が発生しても、生産計画の更新がスムーズに行えます。

　現場系システムの導入にもいくつかのポイントがあります。現場系システムは、文字通り現場業務を直接支援するぶん、システム定着化へのハードルは高いかもしれません。大切なのは、誰でもすぐに運用できる仕組みであることです。加えて、間違った作業・間違ったデータ収集をさせない「ポカ除け」も重要です。海外製造拠点の事業環境を顧みると、性善説より性悪説に立った仕組み作りが重要となります。

　こうした仕組みを実現するのが自動認識技術（バーコード、2次元コード、RFID）の活用です。自動認識技術を活用した業務運用の利点を挙げてみます。

1. 業務効率の向上：
   自動認識技術の活用により、伝票記載間違い、データ入力ミスなどの人的ミスを削減し、業務効率を向上させる
2. データ精度の向上：
   システム上で、読み取ったデータの正誤照合を実行することで、精度の高いデータ収集を実現
3. 業務の可視性向上：
   
   リアルタイムに現場情報を収集することで、業務の見える化を実現

　現場系システムの企画＆導入に際して、もう1つ重要な点があります。それはボトムアップのアプローチです。日本本社が主導した現場系システムの導入プロジェクトが失敗することが多いのは何故でしょう。やはり、海外製造拠点の事業環境を正しく把握できないことではないでしょうか。加えて、導入後の経過年数に伴い事業環境が変化し、結果、現場ニーズとシステムに乖離が生じることも考えられます。故に、海外拠点が主導するボトムアップアプローチが重要になるのです。

　現場系システムを提案すると必ず出てくる反応があります。｢生産管理システムに在庫管理機能があるし、製造実績も入力している。なぜ、現場系システムが必要なのか｣というものです。もちろん、生産管理システムが業務全体をしっかりサポートできていれば問題ありません。しかし、現実の問題として在庫精度はどうでしょう？ 在庫棚卸しで理論値と実在庫に差異はありませんか？ 「先入れ先出し」はちゃんと実行されていますか？ 工程の可視性はどうでしょう。問題発生時に迅速に対応できていますか？ トレーサビリティー情報は完備されていますか？ ......

　実際のところ、生産管理システムではなかなかカバーできていないのが現場管理です。海外製造拠点では、前述の事業環境と相まって、現場管理の不徹底が、生産管理システム運用の問題原因となっているケースが多く見受けられます。筆者の経験からも、現場を支援するサブシステムを構築し、精度の高い現場データをリアルタイムに収集することで、生産管理システムの運用精度が上がり、結果、部分的にしか運用していなかった生産管理システムが全面稼働に移行できた事例は少なくありません。

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　次回のコラムは、少し目線を変えて、生産管理システムの上位システムとなるSCM・生産スケジューラーについてお話しします。国内から海外への生産シフトに伴い、海外製造拠点が関連するサプライチェーンはより複雑化しています。また、従来の加工輸出型のビジネスモデルから現地市場への製品供給を視野に入れた｢モノづくり｣への移行には、海外製造拠点が主導するサプライチェーンの整備が一層求められています。

著者略歴

（株）DATA COLLECTION SYSTEMS 代表取締役 栗田 巧（くりた　たくみ） URL : http://www.dcs-group.co.jp/ 1995年：マレーシア・クアラルンプールにてData Collection Systems Sdn Bhd創業 1998年：i2 Technologies社（米）のAlliance Partnerとなる 2000年：Magnus Management Consultant社（蘭）と合弁会社設立 2004年：日本・東京に（株）DATA COLLECTION SYSTEMS創立 　　　　　 タイ・バンコクにData Collection Systems （Thailand） Co., Ltd.設立 在庫＆工程管理パッケージソフトInventoryMaster発表 2006年：中国・天津にData Collection Systems（China）Co., Ltd.設立 2007年：国内ベンチャーキャピタル2社から株式投資を受ける 2008年：日本法人（株）DATA COLLECTION SYSTEMSが持ち株兼事業会社となる 2009年：生産管理パッケージソフトProductionMaster発表 2010年：グループ設立15週年

サプライチェーンにおけるボトルネック(またはコンストレイントという制約)とは、ある需要に対するサプライチェーンのオペレーションで最も時間を要する資源である。

通常、現象として現われる状態は、ボトルネックの前で在庫が増え、ボトルネックの後で部品不足が発生している。統計的にみると不安定な変動、すなわち、ゆらぎをもっているから常にこの状態(過剰在庫と材料不足)にあるとは限らない。ハイキングなどでは、ボトルネックは最も行進速度の遅いメンバーであって、ボトルネックの前は間隔が広がり、ボトルネックの後では間隔が縮まって渋滞になっている。

このボトルネックの重要なことは、ボトルネックがサプライチェーンのスループットを決定していることである。ハイキングでボトルネックになっている人が速く行進できれば全体が速く行進できるように、サプライチェーンのボトルネックの能力が上がればスループットは増える。ボトルネックの定義からして、非ボトルネックのオペレーションは稼働率100%以下であるから、ボトルネックの能力が上がってスループットが増えても、非ボトルネックの稼働率は100%以内で上昇するだけである。もし、非ボトルネックになっているオペレーションの稼働率が100%を越えれば、ボトルネックの場所がそこに遷移していることを示す。

ボトルネックの認識が不足していると、スループットを増大させる機会を失なうことになる。認識不足のために小さなコスト削減にエネルギーを使い、大きなキャッシュフロー生む可能性を失うケースが多い。ボトルネックでの1時間のコストは、サプライチェーン全体の1時間の損失であり、サプライチェーン全体のスループットの損失である。

ボトルネックの認識とそのマネジメントは、サプライチェーンのスループットを増大し、設備を有効活用して収益を著しく増大させるということを説明するのが、TOC(制約理論)である。ボトルネックであるオペレーションの能力向上が、全体の0.1%のコストを発生するものであれば、残りの99.9%はコストを余分に発生することなく、スループットを増大させることになる。

コスト削減にエネルギーと時間を費やしていると、単にボトルネックの稼動率を80%から60%に落とすだけの改善で、キャッシュフロー上は何の改善もみられないという場合がある。標準原価計算で、操業度による原価差額は生産部門からみれば自分の責任ではないと考えるのは、部分最適の発想だからである。

出典:図解100語でわかるサプライチェーンマネジメント―キャッシュフローを上げる経営手法

関連:サプライチェーンの全体最適化を支援する Asprova SCM

EDI(エレクトリックデータインターチェンジ)は、日本語では「電子的データ交換」と訳されている

QR(クィックレスポンス)もECR(エフィシェントコンシューマーレスポンス：効率的消費者対応)も、メーカーと流通業者の受発注データ、請求支払データなどの交換に使われる基盤技術としてのEDIがあって初めて実現するシステムといえる。

異なる企業間でサプライチェーンを実行するとき、取引データを、通信回線を介してコンピュータ間で交換する必要がある。そのとき、多くのメーカーと流通業者が、それぞれ異なるコンピュータを利用している状況では、コンセプトは同じでも実現は不可能である。この技術的ボトルネックを突破するのが、EDIである。EDIでは、当事者間で必要となる各種の取り決めは、可能な限り広く合意された標準的規約に基づいていなければならない。

EDIはQRやECRのサプライチェーンマネジメントシステムのインフラであると同時に、設計情報(CAD)やさらに上位の概念であるCALSなどのコンセプトも支える技術であるといってよい。EDIは電子的データ交換の標準化が、基盤となっている。その標準化のルール作りをする組織としてANSI、EDIFACT、CII(産業情報化推進センター)、EIAJ(電子機械工業会)、VICSなど多くの団体があり、それらの間にはEDIというインフラの上に乗る業界毎のアプリケーションの種類によって違いがある。

このように社会的な資産となるインフラがあって初めて、サプライチェーンマネジメントのような業界を越える経営上のプラクティスができるが、インフラがあれば即メリットを享受できるとは限らない。このような標準化への取組みは、政府や業界団体の予算で整備することが、国家の産業基盤作りになる。

出典:図解100語でわかるサプライチェーンマネジメント―キャッシュフローを上げる経営手法

関連:サプライチェーンの全体最適化を支援する Asprova SCM

IE(インダストリアルエンジニアリング)は、テーラーから始まった生産効率を向上させる科学的な取組みの中で、生産効率を向上させる初めて体系化された考え方である

米国は南北戦争において、急拡大する武器や軍需品用部品の標準化を進め、低コスト化、短リードタイムを実現し部品の大量生産に成功したが、その原動力となった考え方がIEである。それは、ヘンリーフォードによってＴ型フォードにつながり、今日の自動車産業発展の原点となった。

現在の経営学や経営コンサルティングの方法論の基礎はIEから始まり、それが第一次世界大戦、第二次世界大戦を経て、重工業としての軍需産業、近代工業社会を生み出した。IEは、製品毎の固有の製造技術や製品技術をまとめる技術、または経営資源を同期化させる技術ということもできる。これに情報技術(IT)が多くの産業で利用可能になると、情報と通信が一体化してCALSやBPR、ECR、QRなどサプライチェーンマネジメントヘの流れにつながってくる。

OR(オペレーションズリサーチ)は、文字通り軍事用語の作戦研究からスタートしており、統計数学やLP(線型計画法)、DP(動的計画法)などで最適戦略を練る方法である。これは、数学やコンビュータをモデル化の道具として活用しようとする流れといえる。作戦研究としてビジネスにも多く応用されているランチェスター理論は、戦力比の二乗が相手戦力の消耗スピードに比例するという原理を利用して、戦争資源の投入量、投入場所、投入タイミングを決定しようという、資源のシンクロナイゼーションである。

ランチェスター理論は小売流通業の世界で注目され、売場面積の二乗に比例した集客力が仮説として理論化されて拠点政策に影響を与えた。

経営資源である設備や人、材料の投入量、場所、タイミングを決定するサプライチェーンマネジメントの意志決定も、経営資源をシンクロナイゼーションすることである。今、IE/ORの流れがインターネット、EDI(電子的データ交換)などの通信情報技術の中で、サプライチェーンマネジメントにつながっているように思う。

出典:図解100語でわかるサプライチェーンマネジメント―キャッシュフローを上げる経営手法

関連:サプライチェーンの全体最適化を支援する Asprova SCM

米国のスーパーマーケットの商品補充をヒントに考えられたJIT。トヨタ生産方式として日本の自動車産業を優位にし、仕組みは多くの製造業に取り入れられている。

JIT(ジャストインタイム)は、トヨタの生産方式として大野耐一氏が発案した製造業のモデルシステムといわれている

JITが生まれた背景には、戦後の日本の自動車メーカーが生き残れるかどうかということがあった。生産量が日本の10倍もあった米国の自動車産業の存在を前に、果たして日本に自動車メーカーが必要かどうかという議論が行政サイドにもあったという。

大野氏は圧倒的な強さをもつ米国の大量生産型システムに対して、多種少量生産で勝負しようと、常識では無理なテーマを追究していた。彼は、本社を含めた経営戦略や生産活動全体で米国に挑戦しようとしたわけではなく、工場のシステムに着目した。その基本的思想の中には生産管理という間接的なビジネスプロセスを「居候」とみなし、直接人員が自律神経のように現場で判断できるようにし、大脳系の管理機能を排除したことにある。また、この生産活動に自律神経の機能を組み込むためのヒントとして、米国のスーパーマーケットの仕組みを参考にした。それは、スーパーマーケットは、顧客が必要な部品を必要なときに、必要な量だけ引き取ると、その分を小さなバッチで補充するという考え方である。

この補充のサイクルタイムを短かくすると補充する個数も少なくてすみ、長時間滞留する在庫も少なくてすむ。そして何よりも資材部品・仕掛品の工場内の滞留時間、すなわちリードタイムが短かくなる。このJITのオペレーションは、前工程が後工程から刻々と発信されるカンパンという情報に反応する自律神経として設計されている。自律神経の反応動作は、情報が大脳を経由することなく筋肉に伝えられて行動を起こすのと同様に、オペレーション上の停止や再開が、メンバー間の情報共有により相互依存しながら行なわれる。この生産システムの進化するプロセスは、「流し生産」から「流れ生産」といわれる。これは、試作生産から量産に立上げるときの各工程のオペレーションの能力拡大と、オペレーション間での同期化の進化でもある。

「流し生産」と「流れ生産」の二つの生産システムの差は、リードタイムが三分の一、コストが二分の一と経験的といわれている。スループットが二倍になれば、固定費の単位コストは二分の一になる。

出典:図解100語でわかるサプライチェーンマネジメント―キャッシュフローを上げる経営手法

関連:サプライチェーンの全体最適化を支援する Asprova SCM

従来のMRP(またはMRP・Ⅱ：資材所要量計画)やDRPベースの計画も、一つのサプライチェーンマネジメントの手法である

これらをまとめてMRPベースのサプライチェーンプランニングだとすれば、その特徴は何で、そして、コンストレイントベース(制約ベース)のサプライチェーンとの違いは何であろうか。

MRPベースの計画は、生産上の制約とは独立して、需要計画、すなわち販売計画を作成し、サプライチェーン上のリードタイムから資材計画、生産計画を作成する。どんな製品を作るかというプロダクトリミックスと、その構成部品(BOM)の決定、工程設計を展開して、各オペレーションに負荷がかかるまで落とし込んだとき、能力の制約が反映されないため能力をオーバーした計画ということになる。オペレーションの能力が十分であれば、MRPベースの計画はリードタイム最小でスループット最大という最適なジャストインタイムの計画となる。

ところが、現実にはいたるところで能力を越える生産量で資材投入と生産計画が実行され、能力待ちの在庫が発生してしまう。理想の工場で作られる計画でも、能力待ちの仕掛、在庫過剰と、一方では材料不足の非稼動のオペレーションが混在する。能力に余裕のあるオペレーションであれば当初の計画としてMRPを使い、現実との乖離は現場の自律的計画で対応する。MRPを現実に対応させようとすると、現実の能力オーバーにならないように需要を調整して、何回も繰り返しMRPを回さなければならない。かなり高速のMRPが必要とされる。

歴史的に日本では欧米ほどMRPが普及しなかったのは、理想の工場と現実との間にギャップがあるために、現場に対応するKKD(勘+経験+度胸)が進化したからではないかという仮説も成り立つ。ところが、このKKDの部分を情報技術、さらに科学的にプランニングしょうという形で登場してきたのが、サプライチェーンマネジメントのプランニングシステムといえる。JITは、コンストレイントベースの実行マネジメントシステムである。コンストレイントを「現実」と置き換えると、多くの日本企業はそれは当然であると反応する。ところが、欧米ではMRPベースの理想的工場モデルからプランニングシステムが発達しているために、「コンストレイント」は新鮮で目新しいコンセプトととらえている。TOC(セオリーオブコンストレイント：制約理論)はTQCともスペルが似ており、日本のTQCとともに、1980年代の米国では生産管理の。パラダイムシフトとなる方法論であった。

出典:図解100語でわかるサプライチェーンマネジメント―キャッシュフローを上げる経営手法

関連:サプライチェーンの全体最適化を支援する Asprova SCM

オーダーを受けて製造することは、実需が確定した時点で生産を開始するMTO(メイクツーオーダー：受注生産)ことから、実需(デマンド)に引っ張られて(プル型)サプライチェーンのオペレーションが開始することになる

その対極をなすビジネスモデルが、ストックをするための生産(MTS：見込生産)で、押し込み(プッシュ型)生産である。実需によって組立を開始するBTO(ビルドツーオーダー：受注組立)やATO(アセンブルツーオーダー：受注組立)も同様である。

受注生産にも、実需が発生した時点で準備された部品を組立てる作業を開始するのか、または資材・部品の調達から開始するのか、さらに逆のぼって開発設計(エンジニアリング)からスタートするのかによってさまざまなモデルがある。

受注後組立てるのは、ATO(アセンブルツーオーダー：受注組立)で、開発設計から開始するのはETO(エンジニアリングツーオーダー：受注開発)である。ゼネコンの建設やエンジニアリング会社のプラント建設などは、ETOに分類される。

MTO、BTO、ATO、ETOなどのプル型の生産形態は、製品仕様に対する生産数量が単一か少数の組立産業のビジネスモデルで、建設、プラント、航空機、船、橋......などがその例である。これらは、サプライチェーンマネジメントからみれば、顧客との契約納期を守ること、また営業上でみればリードタイムが短縮できれば競争優位になることは確実である。また、生産数量が増えても、SCMソフトや情報技術によるMTOやATOのモデルで、従来はMTS(見込生産)していたプッシュ型製品をプル型に切換えることが可能になれば、大きな事業機会の創出につながる。

デルコンピューター社による。パソコンの受注後組立(ATO)や、ナショナル自転車のスポーツバイシクルなどは、製品の多様化とATO、BTO、ETO、さらに新しいマーケティングとのマッチングが、新事業モデルを創出した事例である。
「2週間以内にあなたのための自転車を届けます」
というナショナル自転車や、
「一週間以内に貴社の要求通りのコンピュータを組立てて届けます」
というソレクトロン社。これらはサプライチェーンの新しいモデルが、マーケティングモデルとして創造されたビジネスモデルの例である。

出典:図解100語でわかるサプライチェーンマネジメント―キャッシュフローを上げる経営手法

関連:サプライチェーンの全体最適化を支援する Asprova SCM

MTS(メイクツーストック)は、直訳すればストックのための生産であり、需要予測によって見込生産することであり、これはプッシュ型生産といえる

MTSは、需要予測の正確度が在庫切れによる機会損失を防ぎ、また反対に過剰在庫を最小限にするために要求されてきた。大量生産、大量販売の工業化社会では、この見込大量生産が標準化を促し、コストダウンという経営効率化を促した。

経済拡大とともに消費者の所得は増大し、需要は右肩上がりで増え続けた。需要は、経済の好不況のサイクルとともに変動し、需要が下がって在庫が増えても、やがて需要が回復すると在庫はキャッシュに変わる。そのため、過去の需要変動サイクルから、どのようにして先を読むかが経営上の主要テーマである。具体的には資材の調達と生産、配送のリードタイムと需要予測から、いかにして安全在庫を設定し、最適な生産と発注点を設定するかなど、生産・在庫管理システムの開発が経営効率の上から求められている。

需要がある程度読めれば、見込みの生産計画で問題はない。MTO(受注生産)がボタンを押すと動き出すエレベーターオーダーによってサプライオペレーションが起動一とすれば、MTS(見込生産)はあらかじめ時間帯毎の乗客数(見込需要)が過去のデータから読める列車のダイヤ編成(サプライ計画)のようなものである。加工食品や雑貨・テキスタイルなどのほとんどの日用品はMTS型で、それらは消費者の二-ズに即応(小売店頭在庫)することが、機会損失を最小にする。

MTSの課題は、在庫が過剰にならないようなサプライマネジメントをすることである。そのため、QR(クイックレスポンス)やECR(効率的消費者対応)、CRP(連続的補充計画)やVMI(ベンダー在庫管理)のようなプル型のデマンドによって、小口(バッチサイズの小さい)サプライを多頻度に実行することが必要である。それによって、商品の流れを速くし、キャッシュフローを上げる。本来、プッシュ型のMTSをプル型のCRPやVMIのサプライチェーンモデルに切換えることが、サプライチェーンマネジメント成功の秘決である。

出典:図解100語でわかるサプライチェーンマネジメント―キャッシュフローを上げる経営手法

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アスプローバ株式会社

副社長　兼　上海総経理　藤井賢一郎

それは予想されたリスクか？

　当初この原稿を書いているうちに、ホンダ、トヨタといった日本を代表する製造業の中国工場でのストライキが、次々に報道されるようになりました。次第に生活程度が上がっていく中国の中で、労働者の待遇改善に対する要求は想定されていたことではなかったのでしょうか？

　その答えのヒントが、日々の中国からのニュースの中にあります。日本以外の外資系の製造業の工場では、同様なストが同時に発生してはいない、という事実です。

　その原因は、過去、中国国内で見られた反日運動でしょうか？ わたしはそうではないと思います。日本でも同様ですが、労働者のストは、労働者自身が働く企業の業績を悪化させるという労働者自身の骨身も削る行動だからです。

　では、日系製造業とそのほかの外国資本の工場との違いはなんでしょうか？

　一言でいえば、現地化の進展の違いです。ここでも、当社も含めて、日本人特有の島国根性が企業のグローバル化を阻んでいるといえます。ホンダの関連工場の従業員が持つストのプラカードをご覧になられましたか？「同じ場所で働いていながら、日本人は、中国人の50倍の給与をもらっている！」と書かれていました（直近の新聞報道では、中国市場で、圧倒的にシェアを持つ建機のコマツが、現地法人の社長をすべて、中国人にして幹部育成制度の施行を発表しています）。

日系企業特有の問題

　こうした問題が日本で喧伝（けんでん）されると、またもや中国人とはこういうものだとか、彼らと付き合うためには、特別な配慮が必要なのだというような意見が噴出します。

　しかし、当社が中国に本格的に進出してから5年間、小さな会社とはいえ、多くの中国の方と接してきている経験から、国にはその国特有の事情や考え方はあっても、多くの人間が、勤勉に働き、成功して、豊かな暮らしをしたいと考えていることには変わりはないという確信があります。

　一方、当社の日本本社で働く中国人とのコミュニケーションでも感じるところですが、彼らは日本語は上手にしゃべれても正確に意思を伝えることはなかなかできません。

　システム導入の成功のポイントとしてもよくいわれることですが、1人だけで構わないから、日本人としっかり意思疎通のできる現地の人材を育成、その人を通して、そのほかの現地人との方針徹底を図るということが不可欠だと思います。

　中国で日本の製造業を対象とした当社製品の紹介セミナをさせていただく際にも、当初と比較すると中国語のみでの講演が主流になりました。日本以外の外資系の工場へ行くと、すべて現地の方が決定権を持って工場を運用しており、本国とのコミュニケーションもITを利用して盛んに行われています。

　このときの共通言語を英語としている点も日本以外の外資製造業の共通した特徴で、日本人と中国人のコミュニケーションもお互いに英語で取ることにより、意思疎通の齟齬（そご）を減少させる努力の跡が見られます。

　次回ご紹介させていただくサンテックパワー（中国に本社を置く世界的な太陽電池製造の会社）におけるケースのように、海外の工場をM＆Aすることにより急速に発展していく中で、メール文はすべて英語で統一したというような実例もあります。

中国国内生産の方向性

　このような次から次へ出てくる困難な状況の中でも、当社自身もそうですが、中国という巨大市場で、ビジネスを拡大していかなければならない事情は、製造業の皆さまも同じようなです。

　下記は、2010年6月27日の日本経済新聞（朝刊1面）に掲載されていた地域別営業利益回復の割り合いについての調査結果グラフの引用です（日本経済新聞調べ、対象：上場企業約400社の決算情報から算出）。

　この資料の結果だけでなく、2010年6月23～25日東京ビッグサイトで開催された「設計製造ソリューション展」の当社ブースでも、中国や、ベトナム・タイといった東南アジア担当者が現地から来訪され、急速に増大する生産量に対応するために、生産スケジューラがどのように利用できるかを真剣に話されていったことからも、東アジア・東南アジアでのビジネス展開がいままさに各社の課題となっていることを実感しています。

地域別営業利益回復の割合
2010年6月の日本経済新聞に載せられた調査結果。上場企業約400社の利益動向を昨年と比較している　

　大きな需要が存在し、魅力的ではあるが、「チャイナリスク」という日本では想像できない危険性が潜在しする国で、中国国内向けの製品を生産することは簡単なことではないようです。当社の製品への引き合い内容も、今年になって生産ラインの日々の日程計画の策定という要望から、現有生産設備の限界利用や生産量がさらに増加した場合の将来設備投資のシミュレーションに始まって、生産ラインのコストを時系列に計算するKPIの機能が重宝されています。

　今回の労働問題を受け、急きょ、当社の中国ユーザーである主な日系製造業約50社に緊急アンケートをお願いしました。ユーザー企業の皆さんにも関心の深い内容でもあったためか、すべてのお客さまから回答をいただきました。質問の内容と主な回答は、以下のようなものでした。

　アンケートでは、急転直下の状況で多忙を極める中で回答いただくことを想定し、上記の3つの質問以外は「その他」として自由に記入する形でお願いしました。

　総じていえることは、目前の問題に対しては、当然迅速な対応が必要なため、皆さん毅然（きぜん）として対応されています。当社ユーザー企業は、日本ではいわゆる「大企業」の工場が多いので、事前のシナリオが用意されていたとも推測できます。

　しかし、将来のことになると対応姿勢はまちまちで、従来の生産計画に沿った拡大路線を進む企業、コストダウンを目指し、他国を含めた工場移転を検討し始めた企業、多品種少量品種生産から自社のロングセラー製品に絞り込んだ製品構成戦略へのシフトなど、現時点ではさまざまな意見が出ています。

　また、自由記入欄に回答いただいたうち、総経理（＝総経理は日本の社長に相当）の意見は少ない方でしたが、中には「賃金の高騰は、中国国内販売だけを考えた場合、必ずしも負の現象とはいえない」「無尽蔵の低コスト労働力はもう期待しない。その中で企業として生き残っていくためには、いまある生産力の効率化を進めていく必要がある」など、割り切ったご意見もいだきました。

植民地的発想は永続しない

　以下は、筆者の個人的な意見でもありますが、元来、製造業はその国の発展とその国の国民の生活水準の向上に寄与すべきものであり、単に安い労働力を求めてという植民地的な発想の工場進出の形態は、永続するものではないと考えます。

　中国国内生産・中国国内販売は、企業の商品戦略やマーケティング戦術だけでは、その成功を将来にわたって享受することはかなわない、他国であるからこそ、国内市場以上に、生産国での企業利益の還元を考慮しなくてはならないという事実を、今回の騒動は日本の製造業に突き付けてきたものと考えます。

　では、製造業の一種としてのソフトウェア開発・販売というビジネスで中国に進出している当社はどのような戦略を取ればいいのでしょうか？ 筆者なりの答えを考えてみました。

1. 生産スケジューラという生産効率を追求するソフトウェア機能を使って、日本の中国工場の生産効率向上のサポートを行っていく
2. これら日系製造業のサプライヤに当たる中国現地製造業の工場には、必要不可欠な機能のみに抑えた廉価な生産スケジューラ製品を提供し、その納期回答率を上げる
3. 最後に、生産スケジューラは道具にすぎないので、上記の成功例や失敗例をつつみかくさず、中国の工場のユーザー（特にこれから、生産スケジューラを導入しようと考えているお客さま）に公開し参考材料にしてもらう

　実際に当社も中国の優秀な大学卒業者を日本に迎えて、中国向け製品の開発にトライする計画です。ソフトウェア製造業は、生産設備などの固定資産を持ちませんので、その実態が見えにくいと存じますが、中国開発中国販売の1つの試みが始まろうとしています。

　中国国内販売において中国現地の製造業が、日系企業の競争相手となっているだけでなく、すでに、中国製造業のリーダー企業の中には、世界市場においても日本の製造業に肩を並べる企業が出ています。

　当社製品の競合企業にも中国現地企業が多数出現しています。生産スケジューラの専門メーカーだけでなく、中国市場を基幹システムの導入シェアで席巻（せっけん）し、アジアへの進出を進めているERPベンダも存在します。

　次回は、これまでの視点を変えて、中国国内に本社を置く製造業で、その技術力により、世界進出を進めている製造業のIT戦略を、サンテックパワーのCIOへのインタビューをベースに紹介します。

サプライチェーンマネジメントは、デマンドという目標や課題に対してサプライという解決策(ソリューション)を作ることである。「プッシュ型」と「プル型」のサプライチェーンモデルは、デマンドとサプライとの関係で両極をなすものである。「プッシュ型」とは、実デマンドに基づかない「見込生産(MTS：メイクツーストック)」に代表され、「プル型」は実需に基づく「受注生産(MTO：メイクツーオーダー)」に代表される。

現在、サプライチェーンマネジメントが注目されている大きな理由の一つは、情報技術の活用により、生産・販売のビジネスモデルが「プッシュ型」から「プル型」にシフトすることが可能になったことがある。プル型サプライチェーンマネジメントは、ジャストインタイム、CRP(連続的補充計画)などデマンド側、または後工程で引き取られた実需に基づいている。そのためプッシュ方式のように需要予測に基づいた見込生産ではないので、在庫は最小に維持されながら、リードタイムの短かいスピードの速いサプライが可能になる。プル型が実需がトリガーとなって供給(サプライ)のオペレーションが始動するという点では、エレベータに似ている。エレベータは、一人の客でもボタンを押せば起動する。一方、プッシュ型はエスカレータで、エスカレータは実需(客)がいてもいなくても供給を提供(プッシュ)し続ける。またプッシュ型は電車やバスや航空便のように、時間帯とルートによって需要予測し、供給(プッシュ)するモデルにも当てはまる。サプライチェーン上で資材、仕掛(WIP)、製品などのさまざまな在庫形態のうち、どのロケーションで実需(オーダー)にどのように対応するかによって、「プッシュ型」と「プル型」の間にはさまざまな形態が考えられる。

箱詰めされ店頭で販売されている「にぎり寿司」と、カウンターでオーダーを受ける「にぎり寿司」、さらに活魚からオーダーする「にぎり寿司」など、ネタとなる魚を在庫している拠点は、サプライチェーンの下流から上流までの間でさまざまな形態がある。

リードタイムに無頓着な究極のプル型サプライチェーン寿司は、オーダーを受けて海釣りに出かける落語の世界である。

出典:図解100語でわかるサプライチェーンマネジメント―キャッシュフローを上げる経営手法

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米国の繊維業界が、コストの安い海外企業との国際競争で生き残り図るために開発された、市場即応型の製造.流通システムをQR(クイックレスポンス)システムという。

QRの推進組織は、VICS(任意産業間通信標準化団体)である。QRシステムで用いられる米国の小売業と企業間の情報交換の標準プロトコールであるEDI(電子的データ交換)標準規約もVICSと呼ばれ、ANSIXのサブセットでもある。VICSは、QRを推進している組織の名前であると同時に、QRをサポートする企業間のデータ交換(発注:請求などの全データ)EDIの呼び名でもある。

QRは、繊維業界などの日用雑貨業界のプライチェーンマネジメントの改善プロジェクトから生まれ、ECR(効率的消費者対応)の考えは加工食品の流通業界から生まれている。どちらも消費者の満足度を上げる立場から考えられ、製販同盟によって大手のディスカウンター、カテゴリーキラーと呼ばれる新規に進出した競争相手から生き残るための手段として開発されたものである。受注から納品までのリードタイムを短縮し、最小の在庫で売れ残りを少なくし、キャッシュフローを上げる概念である。

QRもECRも米国のコンサルティング会社のカート・サーモン社の提唱による概念といわれているが、製造現場での物の流れのスピードを上げ、リードタイムを短縮し、スループットを上げるコンストレイントベースのサプライチェーンマネジメントと同じコンセプトを含んでいる。

すなわち、サプライチェーンマネジメントは、企業間を横切る物の流れのスピードを上げ、最終的にキャッシュフローを上げて、企業体としての生命力を強化する方法論であり、名称は異なっても「生き残り」という動機が共通している。

出典:図解100語でわかるサプライチェーンマネジメント―キャッシュフローを上げる経営手法

関連:サプライチェーンの全体最適化を支援する Asprova SCM

サプライチェーンマネジメント(SCM)のゴールは「メイクマネー」、すなわちキャッシュフロー(資金の流れ)を上げることである。

企業を存続させるためには、企業という生き物の血液であるキャッシュの流れを良くすることが、最も重要である。従来のように会計原則上の利益だけでは不十分で、キャッシュフローの上がらない利益を会計上で計上することは、今日のようなデフレ時代には企業経営を危くする。

サプライチェーンマネジメントとは、デマンド(需要)に対して、材料・部品のマテリアル(物量)と設備や人のリソースのキャパシティ(能力)を利用し、制約(ボトルネット)を意識しながら、事業単位全体(サプライチェーン)をシンクロナイゼーション(同期化)させ、材料・部品の供給から販売までの物の流れ、すなわちスループットというキャッシュフローのスピードを上げることである。

サプライチェーンマネジメントの三要素は、デマンド(需要)、マテリアル（物量)、キャパシティ(リソースの能力)である。その目的は、制約に基づいてプロセスのシンクロナイゼーションを図りキャッシュフローのスピードを上げることである。その管理指標は、コストや効率という伝統的な会計上のコンセプトではなく、スループット(物の流れ)、インベントリ(在庫)、エクスペンス(経費）という全体最適を目的(ゴール)とする。

つまり、サプライチェーンマネジメントは、キャッシュフロー経営である。市場と競合相手がグローバルに広がったメガコンペティション(国際的大競争)の時代にあって、企業の生き残りに不可欠な手段である。会計上の利益(ネットプロフィット)では、製品の市場価値が下がっても、経費を資産化するという「飛ばし」と同じ操作が、合法的に行なわれる従来の経営指標に挑戦する考え方である。また、バーチャルコーポレーション(仮想企業)などの戦略的パートナーシップを、グローバルなサプライチェーン上で構築する、理論的基盤を提供するマネジメントツールでもある。

出典:図解100語でわかるサプライチェーンマネジメント―キャッシュフローを上げる経営手法

関連:サプライチェーンの全体最適化を支援する Asprova SCM

TOC(セオリーオブコンストレイント：制約理論)は、エリヤフ・ゴールドラットが開発した、｢制約｣(ボトルネック)のマネジメントで、スループットを向上させる方法である。

サプライチェーンマネジメントの理論的基盤となる考え方であり、サプライチェーンのビジネスプロセスの時間的な意志決定が、どのようにしてキャッシュフローベースの収益性に影響するかというビジネス上の変数関係を説明するモデルである。喩えとして、｢ハイキングの行進」でTOCによるスループットを向上させるマネジメントを表現すると、以下のようになる。

ハイキングやワンダーフォーゲルを例に、チームリーダーが何如にしてメンバー全員(すべてのオペレーション)を終点に早く到着させるか(スループットを上昇できるか)というマネジメントを考えてみる。チームリーダーは全員の体力(不足)を知らないものとする。スタート後少し様子を見て、誰がボトルネックになる最も遅いメンバーか認識する。ボトルネックになる人は前との間隙がだんだん広がり、後の人との間隔は詰まっている。これでは遅くなるばかりであるので、そのボトルネックの人を先頭にもってきて、他のメンバー全員がその人の歩調と合わせざる得ないようにする(同期化)。すると隊列の広がりはなくなり、ボトルネックになる先頭の速度が少し速くなった分だけ隊列のスピード(スループット)は上がる。ボトルネックの人が持っている荷物の負荷を軽くし、かけ声をかけて元気を出させ、ボトルネックである人の能力を上げると、全体の速度が上がる(スループットが向上)。

ここで重要な概念は、全員一律に能力を発揮するのではなく、ボトルネックとなる一人または二人の能力に焦点を当てて改善することで、全体が速くなるということである。

全体が速くなると、どこか別のメンバーがボトルネックとなって、それが全体の速度を遅くしてしまう。この新しいボトルネックに対しても同じことを繰り返すと、全体の進行速度(スループット)はますます速くなる。ボトルネックが変化しなくなるまでこれを追究する。つまり、スループットの限界になるまで連続的な改善をすることが、サプライチェーンでは必要である。

TOC理論は用語からみるとボトルネック(制約＝コンストレイント)が重要なように思えるが、そこに同期化という概念が入ってインパクトが大きくなっている。

出典:図解100語でわかるサプライチェーンマネジメント―キャッシュフローを上げる経営手法

関連:サプライチェーンの全体最適化を支援する Asprova SCM

VMI(ベンダー管理在庫)は、ベンダー、すなわち材料供給業者が顧客先企業の資材や部品材料を所有し、管理する方式である。

消費された分がそのまま仕入と見なされる。マイケルハマーの『リエンジニアリング革命』で紹介されたP&G社とウォールマート社のVMIは、紙おむつメーカーと小売店の。パートナー取引の例として有名である。メーカーと小売店が顧客満足度を共通の目標として、POSデータを共有するパートナー関係からさらに一歩進んで、店の在庫はメーカーのものだとすれば、売れ行きも在庫もすべてメーカーで把握でき、メーカーが小売店に代わって自社への発注を行なう。このVMI方式で、売上が大きく伸びたことが報告されている。

日本でも富山の配置薬商売は、VMI方式である。定期的に訪問し、消費された分だけの薬を補充・納品するわけで、薬屋にとっては顧客である家庭を小売の場とみなす。P&G社の例でも、ウォールマート社の店は、メーカーであるP&G社に販売の場所を提供しているとみることができる。場所代に相当するのが一定期間の粗利とみれば、ウォールマート社は不動産業を営んでいるともいえる。

VMI方式は、メーカーが売れ残りを最小にし、商品の回転率を上げるために、広告販売などの戦略を打つ必要性も提起している。このことは、メーカーは製造から流通・販売までの資源配分を同期化させる、すなわち、サプライチェーンマネジメントの戦略的仕掛け作りも重視しなければならないということである。このようにVMI方式は、企業間の取引の連携手段を提供するコンセプトであり、一つのバーチャルコーポレーションを形成するツールともいえる。

回転寿司のコンベアに載って回っている寿司皿は、ベンダー(寿司屋)の管理在庫(VMI)であり、客がそれをとって自分のカウンターに移したときが、注文かつ納品となる。

VMIはメーカーにとっては流通業への下流統合となり、流通業にとっては仕入と在庫管理をベンダーにアウトソーシングすることで、自社のビジネスのコアコンピタンスをより顧客に近いところに移動させる機会ともなる。

出典:図解100語でわかるサプライチェーンマネジメント―キャッシュフローを上げる経営手法

関連:サプライチェーンの全体最適化を支援する Asprova SCM